La double-contrainte OU comment encourager la rivalité au travail en même temps qu’on l’interdit

L’esprit d’équipe est prôné auprès du personnel, affiché comme valeur d’entreprise dans les communications corporatives (à l’interne et à l’externe), mentionné comme un atout dans la majorité des offres d’emploi.

En même temps, on exige une grande productivité de la part des travailleuses et des travailleurs. On déploie des outils sophistiqués d’évaluation de leurs performances. Mais en réalité, c’est la productivité qui est évaluée car si la productivité est rentable, la performance ne l’est pas forcément. La rentabilité (profit$) qui découle de la productivité est récompensée (bonus, augmentation de salaire plus élevée que la moyenne, promotion, reconnaissance publique, attribution des mandats les plus intéressants et les plus payant$).

Déjà, nous avons affaire à une double-contrainte instillatrice de rivalité perfide entre collègues de travail, laquelle rivalité fera apparaître des pratiques d’interaction mesquines et déloyales à l’intérieur des équipes de travail.

Et puis, il y a une troisième attente qui va brouiller davantage les cartes :: la règle de rectitude politique qui sévit dans l’univers du travail et à laquelle on doit se conformer parce que l’entreprise n’aime pas «le négatif», parce que l’entreprise ne tolère que les attitudes et les comportements positifs. Cela signifie que les pratiques de rivalité malsaine doivent obligatoirement être dissimulées au grand jour. Elles se déploient donc sous la couverture d’une attitude faite de coopération et d’affabilité apparentes.

Avant de regarder comment se déploie la rivalité sous couverture dans les équipes de travail, nous devons nous donner les moyens de comprendre pourquoi elle existe, c’est-à-dire la nature de la double-contrainte qui en est la clé.

contradictionLa double-contrainte survient parce que deux injonctions contradictoires (perçues comme d’égale importance) s’affrontent dans l’esprit d’un sujet. On parle alors d’injonctions paradoxales car, la première injonction commande le contraire de la seconde et inversement. Le sujet est donc placé devant un paradoxe :: s’il satisfait à la première injonction, il contrevient à l’autre, et inversement. Le sujet adoptera alors les comportements contradictoires de celui ou celle qui tente désespérément de répondre à la double-contrainte parce que son lien avec l’émetteur des injonctions paradoxales est … vital.

La double-contrainte dont il s’agit ici se résume à ceci :: encourager la rivalité en même temps qu’on l’interdit. Mais il faut identifier les pièces du puzzle pour comprendre comment elle fonctionne.

  • Dans l’univers du travail, même si la transmission peut venir de la haute direction, l’émetteur d’injonctions paradoxales est l’employeur (les actionnaires ou propriétaires de l’entreprise). Sans vouloir inutilement compliquer les choses, mentionnons que ces derniers incarnent les valeurs dominantes de l’univers marchand.
  • Les injonctions paradoxales émises par l’employeur, dans le contexte de rivalité malsaine, sont les suivantes ::
    1. Esprit d’équipe et rectitude politiquePour être un bon employé ou une bonne employée, … vous devez avoir l’esprit d’équipe, maîtriser vos émotions, vous débrouiller pour vous entendre avec vos collègues et collaborer dans l’harmonie au projet d’entreprise.
      • Interprétation de premier degré :: Le mot d’ordre ici est Coopération. En aucune circonstance, vous ne devez faire de vagues.
      • Interprétation de second degré :: La rivalité est découragée et fortement déconseillée.
    2. Productivité et rentabilitéPour être une employée appréciée ou un employé apprécié de vos dirigeants, pour mériter votre salaire, pour obtenir ou conserver des privilèges et, ultimement, pour conserver votre emploi, … vous devez performer, produire les résultats attendus de vous, … afin de générer des profits pour l’entreprise (rentabilité).
      • Interprétation de premier degré :: Les meilleurs (les plus productifs et rentables) seront récompensés.
      • Interprétation de second degré :: La rivalité n’est pas encouragée mais elle est fortement favorisée par la perspective de récompenses substantielles.
  • Les injonctions paradoxales viennent par couple mais séparément. Sachant que l’interprétation de second degré se rend rarement jusqu’à la conscience, au premier degré, le côté paradoxal de la contradiction est quasiment indétectable. C’est ainsi que, par le biais des injonctions paradoxales, la double-contrainte s’installe confortablement dans l’esprit de la personne qui la reçoit. La double-contrainte crée une confusion mentale impossible à comprendre par le sujet lui-même et provoque chez lui des comportements contradictoires impossibles à justifier devant les autres.
  • La personne évolue alors à l’intérieur d’un paradoxe. Pour répondre à l’injonction de productivité-rentabilité, la rivalité malsaine l’habite et s’exprime dans ses comportements. Mais pour se conformer à l’injonction d’esprit d’équipe et de rectitude politique, la rivalité malsaine doit se déployer insidieusement, sous couverture, comme un gangster infiltré chez la police.

Comment ça se passe ?
La dimension interactive de la rivalité sous couverture

Franquin. Idées noires. Fluide Glacial 1981

CLIQUEZ SUR L’IMAGE POUR L’AGRANDIR. L’illustration provient de l’album Idées noires (Fluide Glacial 1981) de André Franquin, un des piliers de la bande dessinée franco-belge.

Sauf si on a affaire à un cas de perversion narcissique (et c’est une autre histoire), lorsqu’on a compris que la double-contrainte est en grande partie responsable de la rivalité malveillante, il est moins facile d’en blâmer les adeptes. Mais voyons tout de même comment ça se déploie dans la vie de tous les jours.

Le package de récompenses mentionné plus haut est fortement incitatif. Cela dit, le but du recours aux pratiques perverses de rivalité sous couverture est de restreindre l’influence de certains collègues de travail et ce, afin d’augmenter l’importance de sa propre valeur dans l’équipe de travail ET auprès de la haute direction. Quelle que soit la manière dont s’y prend l’adepte de la rivalité sous couverture, l’objectif est toujours le même :: nuire à un collègue ou une collègue, leur mettre des bâtons dans les roues, saper leur estime de soi afin de les déstabiliser et, idéalement, de les priver de leurs moyens pour, ultimement, affecter leur productivité. Quant aux manoeuvres utilisées pour nuire à la rivale ou au rival présumés, elles sont nombreuses. En voici quelques-unes :: afficher une amabilité condescendante envers le rival ou la rivale qui s’ignore ; s’approprier les «bonnes idées» de cette personne ; derrière le secret des portes closes, discréditer les productions ou les méthodes de la personne auprès des autres collègues, de la haute direction et même auprès des clients ; recourir à la calomnie ou à d’autres moyens d’atteintes à la réputation ; séduire les cadres dirigeants dans le but d’obtenir des privilèges ; multiplier les occasions de publiciser ses bons coups en exagérant souvent leur impact ; etc.

La personne la plus susceptible de s’adonner à des pratiques de rivalité sous couverture est pourvue d’un égo qui s’emballe facilement sous l’emprise d’un grand besoin de reconnaissance et de sécurité. Elle est intelligente et politiquement habile, sinon elle n’arriverait pas à garder ses manoeuvres de rivalité malveillante sous la couverture. Elle aime le goût du pouvoir et elle maîtrise l’art de la stratégie autopromotionnelle. Sa cible préférée fait partie des meilleurs. Il suffit d’enregistrer une productivité équivalente ou supérieure à la sienne pour que, dominée par l’envie*, elle fasse preuve de beaucoup de raffinement dans ses manoeuvres de rivalité malveillante. Cependant, n’importe qui peut faire l’objet d’une rivalité malveillante. Il suffit de posséder un talent, une caractéristique favorable au succès, pour déclencher l’envie* chez une collègue ou un collègue de travail à l’égo fragile.

De quoi s’agit-il exactement ?
La dimension organisationnelle de la rivalité sous couverture

Comme on l’a vu plus haut, la rivalité sous couverture est une forme de rivalité fabriquée de toutes pièces par un système d’organisation du travail qui crée une double-contrainte par injonctions paradoxales :: elle favorise la rivalité tout en l’interdisant.

Les entreprises ne sont pas toutes atteintes au même degré. Retenons que le phénomène de rivalité malveillante est directement proportionnel à l’exigence de productivité individuelle attendue des employées et des employés, particulièrement dans les entreprises où la majorité du personnel est constitué de professionnels qui, en plus de réaliser des mandats exigeants, doivent entretenir la fidélité des entreprises-clientes et en recruter de nouvelles. Dit autrement, ce qui engendre le phénomène de rivalité sous couverture est un cercle vicieux en trois temps.

  1. Ça commence avec la voracité des actionnaires pour le profit.
  2. C’est suivi de l’obsession des résultats chez les cadres qui gèrent l’organisation du travail pour le compte des actionnaires.
  3. Et ça se termine avec la peur des employées et des employés de se retrouver parmi celles et ceux qui seront «sacrifiés» aux Dieux de la rentabilité parce que les profits ne sont pas suffisants au vu des actionnaires.

De toutes les façons, la pression est très forte pour tout le monde.

Au fait, si on change le concept de «profit» pour celui de «réduction des coûts» cette situation est tout à fait transférable aux secteurs public, parapublic et communautaire.

Les conséquences chez les travailleurs et les travailleuses

L’univers du travail n’est pas tendre pour les personnes qui y évoluent. À un moment ou à un autre, plusieurs vont y laisser une parcelle de leur âme. Dans le combat invisible que se livrent les membres d’une même équipe pour obtenir les meilleures places au soleil, vous aurez compris que les personnes qui payent le prix fort se retrouvent parmi celles qui sont moins enclines à l’autopromotion et qui sont moins habiles à jouer le jeu de la rivalité sous couverture. Par ailleurs, si on exclut les êtres qui n’ont aucune moralité, il faut savoir qu’à peu près tout le monde en souffre, y compris ceux et celles qui marchent allègrement sur la tête des autres pour y arriver.

Stress, Burn-out, Dépression. Ça vous dit quelque chose ?

Merci de réagir et de raconter votre histoire ICI. Dans la mesure où elles se réfèrent au sujet traité ici, je m’engage à répondre aux demandes d’éclaircissements.

LISEZ AUSSI :: Au prix de l’inquiétude :: Votre travail a un prix. Quelle est sa valeur ? 

sl•
© Tous droits réservés. Suzanne LaBrie MA, psychosociologue
____________________
* L’envie est une souffrance provoquée par la conscience qu’une autre personne possède quelque chose qu’on n’a pas ou peu les moyens de posséder soi-même. -Mélanie Klein

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4 réflexions sur “La double-contrainte OU comment encourager la rivalité au travail en même temps qu’on l’interdit

    • Fracheboud,
      La réponse à votre question est aussi complexe que la situation spécifique de double-contrainte que je viens d’exposer. Mais elle existe cette réponse. Elle existe dans l’approche en conseil de carrière que j’ai développée. La réponse est :: RÉSISTEZ. Vous me poussez donc à écrire la suite. 🙂

  1. Merci, très intéressant. Le bande dessinée illustre bien le propos ! Je crois que cette analyse explique bien pourquoi nous voyons de plus en plus de cas de détresse psychologique au travail : nous sommes pris, avec la double contrainte, dans une mécanique infernale qui broie l’humain.

    A propos de la double contrainte, il faut évoquer l’exemple qu’en donnait Grégory Bateson et la solution qu’il proposait. Une mère offre à son fils deux cravates, une bleue et une rouge. Le soir, au souper, il porte la bleue. Elle lui dit alors: « je vois que tu n’aimes pas la cravate rouge que je t’ai offert ? » Il n’y a pas d’issue, car s’il porte la rouge, elle lui fera la même remarque, et s’il porte les deux, elle lui dira qu’il se moque d’elle. A ce stade d’injonctions contradictoires, un rat par exemple commencera à donner des signes de grande nervosité et à perdre le sommeil. Il y a une solution cependant, que préconisait Bateson, et qui consiste dans ce cas d’espèce à répondre à la mère: « je n’aime ni la rouge, ni la bleue, ce sont des cravates à vomir… mais je ferai l’effort d’en porter une en ta présence parce que je t’aime. » Quant à traduire cette réponse dans le contexte du milieu de travail…

    • Jean,

      Gregory Bateson (1904-1980) était un anthropologue, psychologue, épistémologue américain. Influencé par la cybernétique, la théorie des groupes et celle des types logiques (portée par Paul Watzlawick). Bateson s’est beaucoup intéressé à la communication (humaine et animale), mais aussi aux fondements de la connaissance des phénomènes humains. Il est à l’origine de l’école de Palo Alto (avec Watzlawick et quelques autres) MAIS … c’est Bateson qui a «nommé» le concept de double-contrainte (double bind) que, à l’époque, il appliquait au domaine de la schizophrénie dont la thérapie familiale s’est inspirée.

      L’exemple des cravates rouges et bleue que vous mentionnez ainsi que la réponse de l’enfant à la double-containte du choix impossible entre le rouge et le bleu est une exemple de double-contrainte simple avec une réponse simple. Entendons-nous sur le fait que c’est une façon de parler puisque le simple n’exclut pas le complexe.

      Or, dans la situation que j’expose, la double-contrainte est d’une complexité beaucoup plus grande que d’avoir à choisir entre porter une cravate rouge ou une cravate bleue.

      Vous m’obligez vous aussi à écrire une suite :: Comment on fait pour résister ? Pas seulement à la double-contrainte mais à tout ce qui rend malade dans l’univers du travail.

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